社區餐飲正成為(wèi)餐飲行業未來的(de)一(yī)大新關鍵詞。
一(yī)方面是受疫情推動。過去(qù)餐飲行業主要圍繞商場場景發力。在經濟快速上升的(de)階段，顧客消費欲望強烈，商場是一(yī)個彙聚流量的(de)地(dì)方。如(rú)今，疫情影響下顧客消費欲降低(dī)，同時商場時常面臨管控，客流量下降明顯。餐飲企業想要生存必須離(lí)顧客更近。
另外一(yī)方面，餐飲行業的(de)打法思路開始發生變化。與其說在豪華的(de)商場裏樹立一(yī)個高(gāo)大的(de)品牌形象，部分品牌更願意回到餐飲的(de)本質，為(wèi)顧客提供好吃的(de)菜品，做(zuò)一(yī)個更有人間煙火氣的(de)品牌。後者往往更容易紮根于顧客日常生活和(hé)心中，而非體驗式消費。
讓廣大中國顧客吃得起、吃得好，這正是社區連鎖餐飲品牌“五味小面”為(wèi)自(zì)己确定的(de)使命之一(yī)。五味小面瞄準社區，以面食類産品為(wèi)核心，全時段經營服務。公司創始人羅贊告訴紅(hóng)碗社，從小到大一(yī)直就有一(yī)個開店夢。在創業前，羅贊還曾在日本留學(xué)并對社區商業有深入的(de)觀察和(hé)研究。截止到目前，五味小面共有近50家門店，單店面積主要在60-80平，平均月營收在15萬元左右，最高(gāo)可(kě)達40萬元，在疫情下門店成功率高(gāo)達90%。今年(nián)6月，五味小面宣布獲得數百萬元天使輪融資。在餐飲行業，面食品類是一(yī)個相當熱門的(de)賽道(dào)。過去(qù)一(yī)年(nián)，馬記永、五爺拌面、遇見小面和(hé)和(hé)府撈面等面食品牌相繼融資，總金額超過10億元。行業看起來競争激烈，不過羅贊認為(wèi)這個行業依然十分有吸引力。
從品類上來講，在快餐四大類粥、粉、面、飯中，面條是一(yī)個最廣域的(de)品類。
面條可(kě)以出現在顧客一(yī)日三餐中的(de)任何一(yī)個場景中，具有可(kě)以全時段經營的(de)屬性。同時，面既可(kě)以作為(wèi)小吃宵夜、又可(kě)以作為(wèi)主食，在這些場景中它所扮演的(de)角色是多樣的(de)。
不僅如(rú)此，面條更是一(yī)個“放之四海而皆準”的(de)品類。中國人愛吃，其他世界各國的(de)消費者也愛吃面食，隻不過具體的(de)産品形态不一(yī)樣。在羅贊看來，面條背後所具備的(de)漫長(cháng)曆史決定了它的(de)生命力會更強。部分時興餐飲産品可(kě)能會在經過一(yī)定周期後沉寂，而面條不會。
五味小面的(de)核心品類是重慶小面。五味小面提出了一(yī)句口号叫做(zuò)“花300天時間做(zuò)一(yī)碗心儀的(de)小面”。為(wèi)了将面食做(zuò)好，創始團隊經曆了一(yī)個不斷探索的(de)過程，在辣椒上選取不同品種的(de)辣椒按比例混合，在工藝上“三炒四炕”等等，來開發出滿意的(de)辣椒面、辣椒油等配料和(hé)素材。
重慶小面本身也是一(yī)個受衆非常廣泛的(de)面食品類。想做(zuò)這門生意的(de)人也很多。五味小面的(de)差異化并不僅僅隻是聚焦于怎樣在産品口味上改進：其一(yī)，追求好吃而不一(yī)味追求還原。讓社區內(nèi)消費者能夠更廣泛更沒有門檻地(dì)嘗試重慶小面，并且也避免了在未來擴張時可(kě)能遇到的(de)口味本土化問題。其二，并不隻做(zuò)重慶小面面館。五味小面定位全時段運營，産品構成中自(zì)然存在其他面食類産品以滿足不同時段的(de)就餐需求。在口味上，五味小面辣與不辣的(de)菜品各占一(yī)半比重，對不同口味的(de)顧客更加友好。
五味小面滿滿人流
這些反映了五味小面經營中關注的(de)一(yī)個核心點：要做(zuò)綜合性、面向社區的(de)面館，去(qù)解決人們一(yī)日三餐的(de)需求。
社會生活節奏在加快，餐飲品牌如(rú)何解決人們日常生活中吃這一(yī)剛需，這個問題值得重視(shì)。人們在家庭中停留的(de)時間縮短(duǎn)，自(zì)己烹饪的(de)機會大大減少，很需要其他的(de)解決方案來解決一(yī)日三餐的(de)問題。外賣和(hé)預制菜是一(yī)種思路，但如(rú)果有一(yī)家味道(dào)不錯，選擇豐富且環境衛生舒适的(de)餐飲門店就在家或者公司門前，顧客在二者之間又會做(zuò)怎樣的(de)選擇？紅(hóng)碗社認為(wèi)這會是一(yī)個有趣的(de)話題。這也是為(wèi)什麽，社區商業和(hé)社區餐飲熱度不斷上升。
社區餐飲的(de)熱度在不斷提升。羅贊表示，過去(qù)在日本留學(xué)時對日本餐飲的(de)觀察對于自(zì)己的(de)創業有不少啓發。
為(wèi)他留下很深印象的(de)是日本兩個代表性社區餐飲品牌，一(yī)個是食其家，另一(yī)個是薩莉亞。對食其家，中國消費者已經十分熟悉，不過聽說薩莉亞的(de)人并沒有那麽多。薩莉亞是一(yī)家日本意式餐飲連鎖品牌，以價格親民和(hé)實惠為(wèi)特點。2019年(nián)薩莉亞營收達到了100億元。
“這些企業有兩個特點。首先，在日本它們無處不在，從最高(gāo)端的(de)寫字樓附近到最下沉的(de)小鎮。其次，它們非常便宜。2009年(nián)我在日本的(de)學(xué)校食堂，一(yī)頓飯大概花費400-500日元，按當時彙率約合3,40元。而在食其家，一(yī)碗牛肉飯隻需要花費不到300日元就能吃得很飽。”
親民價格來自(zì)供應鏈能力，而快速擴張得益于單店效益和(hé)效率的(de)提升。對後者，日本餐飲企業和(hé)國內(nèi)同行有一(yī)點明顯不同。雖然大家都追求人效坪效，但日本餐飲企業對服務表現出了更大的(de)關注。餐飲行業的(de)本質是服務。而在國內(nèi)，餐飲企業在提高(gāo)效率時，往往采取壓縮人工成本的(de)方式，比如(rú)讓客人掃碼點餐或者在前台取餐。
“用餐需要有體驗和(hé)溫度，溫度是通過人與人之間的(de)交流而産生的(de)。日本餐飲企業的(de)後廚可(kě)以很高(gāo)效，在廚房動線上基本一(yī)個人站在那不動就能完成很多産出。而在前台，他們依然保證服務的(de)質量。比如(rú)說，他們發現端盤子(zǐ)用托盤增加了動作和(hé)時間，相比直接用手來托着盤子(zǐ)，前者并沒有提高(gāo)效率。所以他們并沒有對此進行調整。因此可(kě)以看到，在節省成本的(de)同時，服務并沒有被舍棄。”近兩年(nián)，面食賽道(dào)的(de)競争在加劇。新品牌層出的(de)背後，資本的(de)身影頻現。
羅贊認為(wèi)，整體來看，資本的(de)湧入對面食賽道(dào)的(de)影響有限。餐飲市場的(de)龐大決定了一(yī)條街上可(kě)以容納很多家面食餐飲品牌，所以不太會出現茶飲行業一(yī)般的(de)內(nèi)卷程度。資本的(de)進入還推動行業朝更加專業化的(de)方向發展，這是其所帶來的(de)的(de)積極影響。
在這個市場競争環境下，羅贊将真正決定一(yī)家品牌能走多長(cháng)遠拆分成四個要點。
第一(yī)，起點決定終點。用戶對于所做(zuò)的(de)産品究竟是否有需求。第二，品牌所提供的(de)解決方案是否能滿足顧客的(de)需求。第三，顧客是否願意為(wèi)品牌的(de)商業模式付費。一(yī)些品牌前期采取燒錢的(de)方式，讓用戶願意付費，可(kě)是當脫離(lí)了燒錢模式後，這種商業模式是否還能成立。第四，品牌是否具備持續增長(cháng)的(de)能力。連鎖餐飲需要形成規模效應。它對公司體系，拓展複制能力等各方面提出要求。品牌的(de)壁壘是什麽，是否具備較強的(de)供應鏈能力形成成本優勢。
五味小面店鋪展示
一(yī)方面，圍繞标準化，五味小面做(zuò)了非常多的(de)功課。
比如(rú)，在産品口味和(hé)sku的(de)選擇上。五味小面的(de)單店常駐sku在35-40個。“我們有一(yī)個産品結構設計書。要有多少sku，主食占比多少，輔菜占比多少，辣與不辣的(de)比例多少，選擇怎樣的(de)價格帶，不同的(de)價格帶之間它的(de)數量占比多少等都作出了精細化的(de)設計。根據這個設計來指導我們的(de)研發方向。在研究出了産品之後，再通過産品委員會試吃和(hé)決策。最終才決定是否入庫到産品庫以及哪些産品應該上線，哪些産品下架。”
再比如(rú)，在門店的(de)面積上，選擇以60-80平米為(wèi)主。羅贊告訴紅(hóng)碗社，五味小面也曾嘗試過更小的(de)業态。更小的(de)面積可(kě)能生意更好，但是會犧牲顧客的(de)餐飲體驗。
另一(yī)方面，五味小面不斷構建供應鏈和(hé)餐飲服務能力。
“産品和(hé)服務要配套。”這句話多次被羅贊所提到。事實上，當新興社區餐飲品牌在進入社區時首先便會面臨與夫妻店這樣的(de)餐飲商家的(de)競争。雖然後者在衛生，服務和(hé)品牌營銷上較為(wèi)落後，但是所具有的(de)獨特人情味和(hé)煙火氣卻往往能夠彙聚起非常忠實的(de)顧客群體。而社區餐飲的(de)一(yī)個特點便是它所服務的(de)主要顧客群體大部分都處在相對固定的(de)地(dì)理(lǐ)範圍內(nèi)。所以品牌不僅要有好産品，更要在體驗上，服務上做(zuò)到更好。
“五味小面一(yī)直在努力給顧客營造一(yī)種去(qù)連鎖店的(de)感覺。我們認為(wèi)大型連鎖餐飲來到社區，之所以會面臨挑戰是因為(wèi)過去(qù)的(de)思路是過單品思維或者通過某一(yī)個賣點，去(qù)吸引一(yī)部分人群。社區的(de)話你得變成社區食堂。”
在這點上，日本連鎖企業同樣也給了五味小面不少啓發。羅贊回憶道(dào)，日本的(de)便利店實現了真正和(hé)社區居民融合在了一(yī)起：顧客早上出門會去(qù)便利店，晚上回家會去(qù)便利店，沒事也會去(qù)逛便利店。便利店以一(yī)種好鄰居的(de)形象實現了文化層面的(de)融入，成為(wèi)了顧客生活裏的(de)一(yī)種公共設施。為(wèi)此，五味小面也在不斷摸索如(rú)何與社區顧客群體拉近距離(lí)感，采取的(de)舉措包括聘請年(nián)齡相對偏大的(de)社區居民兼職，一(yī)來一(yī)定程度上緩解就業、空巢等問題，二來更接地(dì)氣。
對于五味小面接下來的(de)發展，羅贊認為(wèi)有3個重心：全時段運營，餐飲零售化，以及餐飲互聯網加。
全時段運營與餐飲零售化在某些方面是一(yī)緻的(de)。餐飲零售化的(de)意義之一(yī)是讓顧客不僅能獲得堂食體驗，同時也能把餐品方便的(de)随帶随走。在早餐場景，這樣的(de)需求很強烈。五味小面的(de)做(zuò)法是在門店的(de)門口開設現做(zuò)早餐鋪。
“我們發現顧客哪怕多一(yī)步都不願意走進來，就希望能離(lí)他要足夠得近。所以五味小面就在店門口為(wèi)他們現包小籠包。同時台面不會太高(gāo)，一(yī)定保持70公分，這樣用戶就能直接看得到。我們的(de)策略都是圍繞這來展開，既要有堂食的(de)空間又要有外帶的(de)屬性。”在二者的(de)基礎上，五味小面還在探索以預包裝的(de)形式通過電商零售渠道(dào)讓産品覆蓋更廣泛的(de)人群。
截至目前，五味小面共有約50家門店。作為(wèi)一(yī)家連鎖餐飲品牌，在擴張策略上五味小面奉行“倍數增長(cháng)而非指數增長(cháng)”的(de)邏輯。羅贊希望五味小面能夠在未來成為(wèi)中國社區的(de)好鄰居，想要完成這樣的(de)擴張離(lí)不開加盟。但是，在他看來對于當下五味小面來說，更需要具備靈活應對市場變化的(de)能力，隻有具備了充分的(de)經驗和(hé)成果時才能更好的(de)去(qù)賦能其他加盟商。
五味小面內(nèi)部展示
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